Le groupe AKACIA, fort de 11 entreprises, vient de réaliser une levée de 8 M€ auprès d’Elevation Capital Partners et de partenaires bancaires afin de devenir un acteur de référence de la transition énergétique et numérique. Ce groupe innovant s’est construit à partir de l’entreprise familiale BVS que Yoann Faivre a reprise en 2919. Celui-ci nous détaille sa stratégie, humaine par excellence, visant à atteindre en 2029 25 entreprises, un millier de collaborateurs et un chiffre d’affaires consolidé de plus de 100 M€. Une interview rare à plus d’un titre…
Vous faites vos études jusqu’au bac à Dijon puis une prépa à Paris avant d’intégrer l’EDHEC à Lille. Pourquoi ne pas vous êtes orienté vers des très grandes entreprises comme le font souvent les diplômés de cette prestigieuse école ?
« A la sortie de l’EDHEC, en 2017, j’ai été recruté par un cabinet de conseil en stratégie, pour lequel j’ai accompagné des directions générales d’entreprises, globalement toutes au-dessus de 600 M€ de chiffre d’affaires. Je me suis aperçu que je n’avais pas envie d’évoluer au sein d’entreprises tellement grosses que l’inertie peut parfois être totale et où le process est placé devant l’humain. Eu égard à tous les enjeux actuels, notamment autour du climat, et aux crises à répétition, il faut avoir une capacité à se réinventer vite.
C’est là qu’est née ma volonté de me tourner vers quelque chose de plus humain. Mes parents qui pilotaient l’entreprise BVS à Hauteville avaient un directeur général qui a démissionné, et ils m’ont proposé le poste. J’ai alors 28 ans et je me suis interrogé : est-ce que ce n’est pas un peu tôt ? Mais une opportunité comme celle-ci, je pense qu’il n’y en a pas 15 à saisir dans une vie. Donc je me suis dit : Go, j’y vais ! »
Et c’est ainsi que débute l’aventure…
« J’ai racheté ensuite la majorité des parts à ma famille. J’ai eu la meilleure passation de mon père, qui m’a dit, en substance, de me débrouiller. La confiance que mes parents m’ont accordée dès le départ a été importante. Ce que j’ai adoré dans cette entreprise, c’est le côté à taille humaine. Les gens s’apprécient. J’ai adoré la résilience de la PME de proximité qui a permis de franchir toutes les crises… »
Le CA était de 3,8 M€ quand vous avez racheté BVS. En 3 ans, vous franchissez les 8 M€. Pourquoi ne pas avoir simplement continué à développer cette entreprise ?
« Je ne souhaitais pas construire une grosse structure où finalement on revient « pyramidaliser » en cassant le côté décision de proximité qui fait sens. Il était préférable de racheter des entreprises, bien ancrées dans leur territoire et qui ont la culture du travail bien fait, pour créer de la croissance externe. Ce qui fait la différence dans un monde en perpétuel mouvement, c’est la capacité à prendre une décision au plus proche du terrain. L’autonomie est importante mais l’interdépendance également. Dans un monde où il faut se réinventer en permanence, quand on est seul à la tête d’une PME, on est seul à réfléchir. Nous, ensemble, on mutualise. Nous avons développé des axes stratégiques dans le groupe. Sur les 11 gérants, il y en a 3 qui vont travailler sur un axe spécifique, 3 autres sur un 2e, etc. C’est ce que j’appelle l’interdépendance, qui, avec l’autonomie, permet d’affronter des murs !
Et nous avons dans le même temps mis en place une gouvernance partagée. Nous avons listé quelles seraient les tâches d’un directeur régional. Chacun des gérants a pris une partie de ces rôles qui tournent au demeurant. Je suis convaincu que notre modèle peut faire face à des transformations de société telles qu’on les vit. J’aime bien parler de constellation de PME à taille humaine, avec, à chaque fois, des gérants qui sont associés au capital de ces entreprises et du groupe. Nous l’avons également ouvert à tous les collaborateurs. La holding s’appelle Étourneaux. Ce sont des oiseaux qui sont autonomes et, quand ils volent ensemble, c’est pour faire face à des prédateurs beaucoup plus gros qu’eux en se regroupant… »
Quels sont vos domaines d’activité ?
« L’État français liste 12 secteurs d’importance vitale et nous sommes sur plusieurs d’entre eux : l’eau, le chauffage, l’électricité et l’énergie, le transport aussi avec les bornes de recharge électrique. Et nous sommes également sur la donnée à travers les réseaux. J’aime bien présenter nos métiers en disant que nous sommes les sous-jacents de notre société qui font qu’elle fonctionne et qu’elle continuera de fonctionner dans l’avenir. L’enjeu est vraiment d’avoir la capacité d’hybrider les compétences pour répondre à des sujets complexes liés à la transition écologique et numérique. Pour moi, une entreprise est comme un voilier… »
Qu’entendez-vous par là ?
« Il y a besoin de chiffre d’affaires pour avancer, du vent dans les voiles. D’une équipe soudée, d’un équipage qui se parle. Il y a besoin d’un bateau bien entretenu, avec de bons process. Quand on winche, la voile monte bien. Et d’indicateurs pour savoir d’où vient le vent. Et ce bateau vogue dans un océan qu’il faut prendre en compte. Nous ne devons au minimum pas le salir et je pense même que là où nous passons cela doit être mieux qu’avant. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé d’ancrer dans nos statuts que notre objectif n’était pas seulement économique et nous sommes devenus une entreprise à mission. C’est un vrai choix pour améliorer l’océan dans lequel notre voiler navigue ! »
Propos recueillis par Xavier Grizot
